Niko Kaistakorpi "Contribute. Engage. Participate. Cynicism and apathy are poisons for the spirit." Edward Norton

Jos et keksi muuta, niin organisoi uudelleen - laatikkoleikkiä aikuisille

Minä vihaan suuria uudelleenorganisointeja. Amerikkalainen sanonta kuuluu seuraavasti: If you don't know anything else to do, reorganize. Kyllä näitä tilanteita on sitten nähtykin vuosien varrella ja monasti ollaan jopa menty edestakaisin organisaatiomalleissa.

Jossakin vaiheessa tuli trendikkääksi tuoda mukaan vielä matriisiorganisaatio, joka toi uuden dimension laatikkoleikkiin, joksi näitä usein kutsuttiin. Viime aikoina olen miettinyt voisiko esitystapojen kehittyessä tuoda vielä kolmiulotteisen matriisiorganisaation, jonka jälkeen työntekijät olisivat viimeistään pihalla roolistaan ja vastuista.

Kokemuksia tuotekehityksestä - loputon organisaatioheiluri

Suurimman osan työurastani olen toiminut tuotekehitystiimien ja -osastojen vetäjänä. Kokemukseni ovat pääosin suurista yrityksistä. Keskustelujeni ja muiden kokemuksieni pohjalta voin väittää, että ilmiö ei ole vain näitä yrityksiä koskeva vaan hyvin laaja.

Organisaatiomuutoksia tehdään jatkuvasti ja jossain vaiheessa 2000-lukua tahti alkoi kiihtymään. Muutoksista tuli vuosittaisia tai sitten pahimmillaan puhuttiin jopa syys- ja kevätorganisaatioista. Johtajan vaihtuminen tai joku myynti- tai tuottavuuskriisi johti aina ratkaisuna organisaatiomuutokseen. Joku mittari oli punaisella, joten jotain pitää tehdä.

Toivoin jälkikäteen, että olisi vuosien varrella laittanut organisaatiokaaviot ja perustelut talteen, niin olisi voinut varmistaa havaintoni jälkikäteen. Näin en tehnyt, joten havainnot ovat muistinvaraisia.

Näin organisaatioheiluri toimii esimerkiksi tuotekehitysfunktion kohdalla:

  1. Tuotekehitys toimii itsenäisenä yksikkönään palvellen eri divisioonia
  2. Päätetään, että tuotekehityksen on oltava lähempänä myyntiä ja tuotehallintaa, joten hajautetaan tuotekehittäjät niihin organisaatioihin.
  3. Huomataan, että hajallaan olevat tuotekehittelijät eivät hyödynnä yhteistyötä ja parhaita käytäntöjä eikä osaamisen vaihtoa tapahdu, joten keskitetään tuotekehitys yhteen yksikköön.
  4. Palataan siis kohtaan 1 ja aloitetaan alusta loputtomasti toistaen. Pieniä variaatioita esiintyy.

Muissa yrityksen funktioissa on vastaavaa heiluntaa havaittavissa. Vaikkapa markkinointia tehdään välillä keskitettynä, välillä hajautetaan eri tuotealueille, välillä yritys- ja kuluttajamarkkinointi yhdessä ja sitten taas erillään. Perustelut muutoksille ovat yleensä samat.

Joskus tämä heiluri viuhuu niin nopeasti, että ei keretä edes kehittää saati omaksua uusia toimintamalleja, kun onkin aika heilahtaa toiseen suuntaan. Hukataan valtava määrä työjasta tuottamattomaan työhön. Arvioni mukaan menee 3-6 kk ennenkuin uusi organisaatio toimii halutusti. Jos muutosjohtaminen on huonoa, niin se ei kerkiä toimia kunnolla ennen uutta muutosta.

Organisaatiomallia tärkeämpää on johtaminen, toimintatavat ja kulttuuri

En tiedä onko kohdalleni osunut tavallista suurempi määrä pallohukkaisia johtajia, mutta liian monella keinona on ollut piirtää organisaatio uudelleen ja siten saada jotain näkyvää aikaan. Kenties teknologia-alalla olo on vaikuttanut siihen, että Suomen jo muutoinkin insinööritiheässä johtamismaailmassa on kohdalleni osunut useita.

Omakin taustani on Otaniemestä, joten kuulun samaan porukkaan. Pidän kaavioista ja selkeistä matemaattisista totuuksista, mutta varmaan kirjoituksiani lukeneet olette huomanneet, että mietin asioita hitusen laajemmaltikin. Organisaatiomuutosheilurin lisäksi voin todeta itse inhoavani johtamisessa myös seuraavaa sanontaa: Sitä mitä ei voi mitata, ei voi johtaa. Höpöhöpö, insinööri- ja ekonomilähtöistä ajattelua, joka sivuuttaa paljon inhimillisestä johtamisesta.

Laatikkoleikin sijaan merkittävämpiä asioita ovat mm:

  • aito johtajuus ja suunnan näyttäminen
  • tehokkaat toimintamallit ja yhteistyö
  • yrityksen kulttuuri
  • henkilöstön hyvinvointi ja yhteisöllisyys sekä merkityksellisyyden kokemus

Tämä ei ole mikään kattava lista vaan esimerkkejä keskeisistä asioista.

Todellista johtajuutta on parantaa näitä ja aikaansaada todellisia muutoksia siihen kuinka yritys toimii sisäisesti sekä asiakkaiden ja sidosryhmien kanssa.

Se ei synny laatikoilla pelaamalla edestakaisin vaan vaatii todellista johtajuutta ja esimerkin näyttämistä.

Julkinen viiveellä perässä laatikkoleikeissään

En malta olla kirjoittamatta hieman myös julkisesta puolesta, joka perinteisesti tulee hieman yritysmaailmaa perässä ja muutoksissa on enemmän hitausmomentteja.

Tällä hetkellä osalla on vahva usko siihen, että erilaiset virastojen yhdistämiset ja maakuntamalli ratkaisee kaiken ja tuo halutut muutokset toimintaan. Julkisessa toiminnassa on kuitenkin myös erilaisia haasteita toimivallan ja valvonnan suhteen esimerkiksi perinteisen vallan kolmijaon suhteen.

LUOVA sekä Ruokavirasto ovat uusia suurvirastoja, joilla on ymmärrettävät tavoitteet, mutta myös paljon vaaran paikkoja. Valvonnan ja toiminan edistämisen yhdistäminen samaan orgaisaatioon saattaa johtaa huonoihin tuloksiin - esimerkiksi ELYjen kohdalla liiketoiminnan edistäminen yhdessä ympäristövalvonna kanssa on jatkuvasti aiheuttanutuseasti  ristiriitaa. Jo ennalta esimerkiksi Ruokaviraston osalta on pohdittu saattaako maatalouspolitiikka yliajaa entisen Valviran valvontatoiminnan tavoitteissa ja resursoinneissa.

Jos katsomme tällä hetkellä mitä tapahtuu suomalaisen hallinnon organisoitumisessa, niin en tiedä onko koskaan ollut käynnissä näin suurta yhtäaikaista muutosta. Maakuntamallin mennessä läpi muutos tulee vielä lisääntymään ja muutosvaihe jatkumaan pitkään.

Joskus olen miettinyt paljonko aikaa, rahaa ja resursseja ollaan etupainotteisesti laitettu tähän mahdolliseen muutokseen. Tuntemassani yritysmaailmassa näin tuskin oltaisiin ennen päätöstä tehty.

Viime aikoina käynnissä olleessa vanhustenhoitoon liittyvässä keskustelussa on tuotu esiin organisoitumisen myötä tulevat leveämmät hartiat. Tämäkin on tavallaan laatikkoleikin tulosta, jossa organisaatiomuutoksen uskotaan tuovan suoraan paremman tilanteen. Kuitenkin kaikki yritysmaailmasta mainitsemani johtajuuden asiat pätevät tähänkin.

Tärkeämpää on muuttaa kulttuuria, johtamistapoja, vaihtaa tietoja kuntien kesken tehden yhteistyötä, tarjota parhaita käytäntöjä sekä tukea onnistuneista kilpailutuksista sekä valvonnasta.

On toki tarpeellisiakin organisaatiomuutoksia ja parhaimmillaan organisaatiomalli tukee tavoitteita ja mahdollistaa tehokkaan toiminnan.

Ainoa tai edes merkittävin autuaaksi tekevä ratkaisu se ei ole.

 

Piditkö tästä kirjoituksesta? Näytä se!

4Suosittele

4 käyttäjää suosittelee tätä kirjoitusta. - Näytä suosittelijat

NäytäPiilota kommentit (11 kommenttia)

Käyttäjän NikoKaistakorpi kuva
Niko Kaistakorpi

Sen verran täytyy vielä todeta, että useimmiten muutoksen mennessä reisille syypääksi löytyy kuuluisa lintu nimeltään muutosvastarinta.

Vinkkinä voin sanoa, että muutosvastarinnan määrä vähenee kummasti mikäli johto osaa perustella muutoksen kunnolla ja saa väen uskomaan siihen. Ellei saa, niin toista syyllistä kannattaa etsiä peilistä. ;-)

Käyttäjän myyrylainen kuva
Jorma Myyryläinen

Muutosvastarinta on hyödyllinen olio. Se karsii taiten käytettynä pahimmat konsulenttien älyttömyydet. Sitä siis kannattaa houkutella esiin ja koestuttaa ajatuksia. Mutta todellakin niin, että perustellaan mitä ja etenkin miksi sekä ollaan avoimia palautteelle.

Oleellista on, että ihmiset voivat nähdä ja ymmärtää yhteydet tavoitteiden, tekemisen ja tulosten välillä.

P.s. vastarannan kiiskistä saa makeimman liemen kun ne saa omaan pataan.

Kaarina Leinonen

Niin että nämä "pallohukkaiset" johtajat saavat nimensä aikakirjoihin ja eläminen ja sen kustannukset ovat vielä enemmän sekaisin ! Nyt on kyllä ihmisten elämä iloisesti sekaisin mutta rahat yhteiskunnasta on viety Panamalle !

Kaarina Leinonen

Sen linnun minäkin haluaisin nähdä kun en ole koskaan sellaistä nähnyt!

Kaarina Leinonen

Sinä bloginpitäjä olet sellainen minkälaisia "vanhanajan patruunat" olivat. Heille oli tärkeää myös se miten alustalaiset voivat - sehän oli patruunan etu. Elämä sujui mallikkaasti ja kaikki olivat tyytyväisiä. Valtava määrä ihmisten energiaa ja rahaa tuhlataan "tempoiluun" jolle ei loppua näy. Tänäpäivänä nähdään näitä kielteisiä ilmiöitä joita tämä sekava elämä aiheuttaa kaikille ihmisille oli kyse sitten mistä elämänalueesta hyvänsä. Ihmiset sairastuvat kuka milläkin tavalla.

Käyttäjän NikoKaistakorpi kuva
Niko Kaistakorpi

En tiedä kuinka onnistun, mutta pyrkimys on siihen, että hyvinvoivan henkilöstön, luottamuksen ja avoimuuden kautta. Ja ettei se aina hoettu henkilöstö on tärkein voimavaramme olisi pelkkä katteeton hokema.

Yhä enemmän varsinkin asiantuntijatyössä esimiehen hommassa on keskeistä mahdollistaa porukalle työn tekeminen tehokkaasti, itsenäisesti ja voiden hyvin työssään.

Viime viikolla ilmestyi suomalainen tutkimus, jonka mukaan parempi johtaminen toisi 9,4 miljardia euroa lisää yritysten käyttökatteisiin.
Tutkijat toteavat:

”Jos kaikissa yrityksissä johtaminen kehittyisi parhaan kolmanneksen tasolle tarkoittaisi se 9,4 miljardin euron lisäystä yritysten käyttökatteisiin. Tämä mahdollistaisi uusien investointien ja työpaikkojen syntymisen sekä tulevaisuuden innovaatiot. Kasvu edellyttää tietysti johtamisen selkeää kehittymistä.”

https://www.kauppalehti.fi/uutiset/suomalaistutkim...

Suomessa on aika herätä huomaamaan tällaiset asiat, jotka on vaikea mitata, mutta silti ne vaikuttavat valtavasti. Hyvä henkilöstöjohtaminen näkyy myös yrityksessä viivan alla.

Käyttäjän Lauri-PekkaAlanko kuva
Lauri-Pekka Alanko

Nokian eräässä teknologiayksikössä oli 4-ulotteinen matriisiorganisaatio. Siellä ei oikein kukaan tiennyt, kuku on kenekä pomo. Pyysin organisaation esittelya, ja sainkin. Lopuksi kukaan ei oikein tiennyt senkään vertaa kuin ennnen esittelyä.

Käyttäjän NikoKaistakorpi kuva
Niko Kaistakorpi

Perskules, siis pelkäämäni ja maalaamani seuraava vaihe on siis jo todellisuutta. Siinä sitä varmaan ihmetellään kuka vastaa mistäkin.

En oikein tiedä kenen etua tuollainen palvelee, mutta voi näyttää toki teoriassa hienolta.

Käyttäjän myyrylainen kuva
Jorma Myyryläinen

Olen Kaistakorven kanssa pitkälti samaa mieltä. Tekisi kuitenkin mieleni pistää mukaan pari omaa havaintoani oman työurani varrelta (niinkauan kun ne vielä eläkkeellä muistan).

Jos organisaatiossa on henkilöitä joiden toimenkuva on jonkinlainen sisäinen kehittäminen, päädytään toistuviin organisaationmylläyksiin. Onhan heidän osoitettava tuottavuutensa ja tärkeytensä. Jos sellaista ei ole, mylläykset tulevat vain n.s. 19. reiän kautta (= golf-kentän baarin tiski jossa kuullaan, että naapurifirman johtajakollega on myllännyt oman organisaationsa ja kivaa oli).

Tuohon ammattikuntaan liittyy oleellisesti väärinymmärrys (liike-)toiminnan kehittämisen luonteesta ja järjestyksestä. Onhan niin helppoa poimia joku nykyisestä poikkeava laatikkojen järjestys ja ajaa sitä. Valittavana yleensä on hierarkia, matriisi ja verkko. Joskus on riittänyt vain hierarkian kääntäminen päälaelleen mutta se on niin passé ja lääst siison.

Oikeastihan pitäisi ensin miettiä miksi ja mitä tehdään, sen jälkeen miten ja millä tehdään ja vasta senjälkeen kuka tekee millaisessa organisaatiossa. Näyttää olevan ihan liian helppoa hypätä sinne viimeiseen vaiheeseen kun muutokselle resurssien hankkiminen on tehtävä n.s. hissipuheilla. Terävällä päällä kun on niin vähän aikaa, etteivät he ehdi perustaa päätöksiään pohdittuihin perusteluihin.

Käyttäjän NikoKaistakorpi kuva
Niko Kaistakorpi

Hyviä ajatuksia, kiitos. Aika vaarallisia on ne henkilöt, joiden toimenkuvassa on jotenkin hakea parannuksia linjaorganisaation ulkopuolella. Joskus hyödyllisiäkin toki, mutta myös välillä tekevät itsestään tarpeellisen.

Kenties vaikuttavin bisneskirja, mitä olen koskaan lukenut, on Jim Collinsin kirja Good to great. Siinä laajaan tutkimustietoon nojaten on tutkittu kuinka pitkällä aikavälillä menestyneet yritykset toimivat ja millaista johtajuutta vaaditaan.

Siellä stepit muutokselle menee seuraavasti:

1. First who... Then what. Ensin muodostetaan se porukka, joka pystyy näkemään keskeisimmät asiat ja luomaan suunnan
- tämä oli tutkijoille osin yllätys, sillä uskoivat ensi tulevan vision ja strategian
- tämähän ei tarkoita organisaation muodostamista vaan ydinporukan löytämistä suunnitteluun

2. Confront the brutal facts eli pyritään kunnolla analysoimaan missä ollaan
- on aidosti kohdattava tilanne niin hyvässä kuin pahassa

3. The hedgehog concept (tämä oli uusi kirjassa),siinä tarkastellaan toimintaa kolmesta näkökulmasta:
- mikä on yrityksen intohimo eli ikäänkuin mitä halutaan tehdä
- missä voimme olla parhaita
- mikä ajaa taloudellista konettamme eli mistä tuotot tulevat?
- näiden leikkauskohdasta pyritään sitten löytämään suunta tekemiselle
- kuvahaulla löytyy googlesta useita kuvia tuosta konseptista

4. A culture of discipline
- kaikilla yrityksillä on kulttuuri, joillakin on toimintatavat, mutta harvalla on kulttuuri ja toimintapa nivottu yhteen
- tää on nyt jotenkin suomeksi hankala, kun ensisijainen käännös disciplinelle on kuri, mutta ei tässä nyt ihan sitä tarkoiteta
- tavallaan tässä tarkoituksena on luoda kulttuuri, jossa asioita tehdään oikein ja järjestelmällisesti jo kulttuuin kautta, jolloin tarve hirarkioille, kontrollille ja byrokratialle vähenee

5. Technology accelerators - miten nykyinen ja uusi teknologia muuttaa tilannetta
- teknologia nähdään selkeänä välineenä muutokseen ja pyritään löytämään sen mahdollisuudet menemättä vain sen ehdolla

6. Muutosjohtaminen
- kuinka muutos viestitää ja pidetään huolta, että se ei ala yskiä
- tämä ottaa aikaa ja vaivaa

Itse olen sitä mieltä, että jokaisen bisnesmaailmassa ja myös julkisellakin pitäisi lukea tuo kirja, ja viedä oppilaitoksiin ellei jo ole. Se on mielestäni 2000-luvun merkittävimpiä teoksia bisneksessä ja kertoo nimenomaan pitemmällä aikavälillä kestävän liiketoiminnan johtamisesta. Startup-skene on hieman toisenlainen.

Käyttäjän myyrylainen kuva
Jorma Myyryläinen

Tunnistan noita tekijöitä omalta työuraltani. Pohdiskelimme ihan samoja asioita.

Olen samaa mieltä tuosta ydinporukasta. Olisi vain todellakin ymmärrettävä, että kyseessä ei ole organisaatio vaan muutoksen tekemisen ydin (silloin kun muutosta todella tarvitaan jatkuvan kehittämisen oloissa).

En tässä suhteessa väheksyisi stragiaa enkä visiota. En vaikka vanhassa vitsissä muistutetaan sanan visio muistakin merkityksistä. Niitä tarvitaan tahtotilan hahmottamisessa. Ja siinä pitää miettiä juurikin tuota differentioitumista: missä ollaan ja missä halutaan parempia kuin muut ja mistä uudessa tavoitetilassa raha tulee (tai julkisella puolella olemassaolon oikeutus tulee toteutettua).

Oleellista on myös tietää missä nyt mennään, rehellisesti. Vasta sen jälkeen voidaan piirtää reitti ja sille aikataulu kuinka tavoitetila saavutetaan.

Omalta osaltani olen noissa ajatuksissani hyödyntänyt m.m. J.Zachman:n malleja kokonaisarkkitehtuurista ja sen käytöstä organisaation kehittämiseksi.

P.s. disipliini on todellakin hankala sana ja kovasti väärinymmärretty. Sehän tarkoittaa enemmänkin hallittua tai vähintäänkin ennalta määrättyä tapaa toimia sen lisäksi, että tarkoittaa pakotettua sääntöjen noudattamista ja tieteellisen tutkimuksen alaa. Ehkä siis suomeksi voisi tarkoittaa hallittua ja johdettua toimintatapaa. Hyvään organisaatiokulttuuriin yhdistettynä johtamisesta voitaisi siirtyä johdatteluun ja johtumisen.

Toimituksen poiminnat

Tämän blogin suosituimmat kirjoitukset